1997年精典汽车母公司置信集团从房地产起步，经过6年的发展，到2003年集团发展蒸蒸日上，在这样的背景下集团启动了全新战略：做城市系统生活服务商，解决居民衣食住行医娱养教全方位需求。
精典汽车承接的是提供出行相关的服务，2003年开始全方位布局汽车后市场、4S店、保险代理公司、二手车、综合卖场、俱乐部等业务；由集团支持，精典汽车从一开始就定位于高举高打的模式，自2003年5月开设第一店起，半年时间就在成都开了11店。经过15年的发展，目前直营门店49家，签约的合伙人门店140余家，技师共享门店60余家，小仓物流合作门店20余家。
精典汽车的业务涵盖了整个汽车产业链条，包含维修连锁门店、8个4S店、二手车中心、保险公司和俱乐部。其中，汽车后市场业务分为三类：
汽车后市场的传统业务占精典汽车整体营收55%左右；保险、金融、二手车等延伸业务占45%左右。另外，精典汽车的坪效算法类似于盒马鲜生，是（传统业务收入+保险、钣喷、二手车、金融收入）/门店物理面积。
2018年7月28日，汽车超人战略投资1亿元入股精典汽车，占股比例13.07%，成为了精典汽车的第二大股东。AC汽车对话精典汽车总经理唐智勇，聊聊融资前后的故事。
2016年11月，精典汽车发布了“汽车服务互助式共享平台”的战略升级，精典汽车连锁将整体构建全新服务平台生态。这个平台生态包含5大子平台：金融互助平台、智能管理云平台、供应链平台、合伙人平台、资本平台。
精典汽车希望通过战略与资本结合的途径找到平台共建的合作伙伴，A轮时候牵手第一个合作伙伴太平财险，共建金融服务平台。
在智慧管理和供应链平台建设方面，汽车超人在未来系统研发和供应链板块发展方面优势明显，但是在线下门店的运营上比较薄弱，恰好能够与精典汽车形成优势互补，双方都希望在资本层面有更深层次的合作，在战略目标、企业愿景层面都能达成一致。
在这样的背景下，今年7月份双方一拍即合。在战略合作达成后，项目运营、系统研发、供应链体系的对接，都按照当初的计划在进行，实际产生的效果也会逐步呈现。
精典汽车的“合伙人计划”还在不停更新迭代，最早的合伙人门店是全体系加盟，但在实际操作过程中，会发现一些异地门店老板经过多年努力经营，门店发展的还不错，他们不愿意换品牌。尽管精典汽车零加盟费，但是门店还是要花费成本，另外纯品牌加盟会受到总部管控，一些门店老板不愿受到约束。
但是他们对精典汽车有其他，比如人才供给，三四线城市的门店老板很难留住技术型人才，因为这类人才要不去一二线发展，要不自己创业，人才流失是很大的痛点。
精典汽车推出的“技师共享体系”，技术人员由精典统一培训和派送，比如某个区域有精典汽车5-8家合伙人门店，那么这些门店会共享技术人才，共同承担派送的技术人员的基础工资，技术人员在哪店提供服务再由这店提供提成薪资。
2018年开始，精典汽车也推行单独项目的运营和，比如精典汽车的保险业务。很多同行的基础业务做的不错，但是人力、房租等成本不断上升，门店肯定需要拓展新业务，增加门店收入。那么，精典汽车会为其提供保险业务的运营和，门店基础业务精典汽车不参与抽成，这块新业务产生的增量部分则一起参与分配。唐智勇在采访中提到，今年下半年还会发布“智慧工位”项目，这个项目会更贴近门店的一些需求，覆盖速度也会更快。
精典汽车经过多年运营和发展加盟体系，发现很多加盟店给到运营标准和提供培训后并不能真正解决问题，真正需要解决的是人才供给问题。精典汽车最核心的能力是运营能力，而运营的下一个层级就是解决人的问题，毕竟所有项目落地都需要人去执行，所以精典汽车接下来的规划就是解决人才供应链问题。
万人扩张计划则是精典汽车为解决人才供应链问题踏出的第一步。在成都附近的高职和中职院校开设精典定制班，这在过去是只有主机厂才会做的事情，当然精典汽车的定制班投入相对更可控，也更能抓住痛点。像奔驰、宝马等主机厂的定制班，在学生进校的第一天就需要学习安排好的课程，毕业后基本是进入相应品牌4S店，厂家倾向于把学生培养成其业务运转的某一环，所以在综合能力培养上比较薄弱。
精典汽车的做法不一样，在学生结束前两年的理论学习后，第三年开始介入，上半年上精典汽车的定制班，由精典汽车的内训师直接授课，把精典汽车沉淀多年的经验传授给他们；下半年则是到精典汽车门店进行实习。这样等他们毕业了以后就可以直接上岗。这种途径培养的人才，一方面满足自营门店的需求，一方面也满足共享技师的需求；同时也为合伙人门店人才供应链的输送提供支持。
精典汽车接下来的营收结构会由4块构成：传统的基础业务，传统的保险业务（比例可能会下调），汽车新零售（本质是金融服务，未来比重会提高）和特许加盟业务。
在做特许加盟的时候，精典汽车发现很多线下门店其实已经做的很好，基础业务甚至不亚于精典汽车，他们目前欠缺的是如何从基础业务中延伸出有价值的业务，但有些老板还没有这个意识；其次，很多区域连锁门店，各门店之间并没有很好的，没有形成网络布局效应。精典汽车在摸索过程中发现，全国还有很多优质的本土化连锁，经过十多年的发展，已经拥有10-20多店，走过和精典汽车一样的历程，在当地已经把客户的基盘、网点密度和品牌影响力做成了。
一是自身发展困境问题，如环保政策越来越严、房租和人力成本的上涨，想再自己新增门店压力会很大；也想做加盟，但为门店赋能的业务有限，盈利来自加盟费，导致开店速度放缓；
二是面对资本的困惑，很多资本方或平台方都和这些连锁品牌有过接触，那么连锁企业老板应该如何去跟资本对接呢？精典汽车正好在这方面积累了一定的经验和收获可以分享。
未来，精典汽车如果跨省市发展，会和本土化连锁企业进行更深层次甚至股权融合层面的合作，那么对行业来说，可能会找到一条全新的道，毕竟精典汽车前半段的发展历程和他们有共通之处，这与京东阿里等互联网平台提供的流量支持不一样，精典汽车会在延伸业务、公司治理、资本整合、加盟发展等多方面提供来自于自身经历的实际帮助。而对于精典汽车来说，异地发展也不需要花费时间再去构建最基础的资源。
这类合作达成可以形成非常好的整合，可以一起去对接资本市场，实现主板上市。通过这样的融合，精典汽车希望可以真正诞生出一个跨区域的、健康盈利的优质连锁企业联盟。
这是好现象，说明线下门店的服务价值正在被认可。前几年的时候，线下的优质门店被漫天飞的互联网概念淹没了，从去年开始，像盒马鲜生等新零售的落地，以及瓜子二手车、毛豆新车网等都在布局线下门店，这些现象说明线下门店的服务价值正在凸显，对行业的发展来说是好趋势。因为互联网企业已经意识到汽车服务行业跟其他行业的差异，这个行业是真的需要脚踏实地去落地才能做好服务体验的。
其次，互联网巨头在汽车后市场领域加紧整合，可能是他们意识到在各类服务或零售连锁当中，汽车服务是最难的连锁，它既涉及到产品的销售、生产过程的管控、流程的管控，还涉及到供应链的整合以及人才的供给。同时，他们也意识到未来汽车服务领域不是靠单一体系就能做好的，一定是大家共享资源，优势互补，这样才能把后市场做大。
整合也会促进行业的进步与发展，提升行业入门的门槛，像精典汽车这种高投入重运营的企业来说肯定是好事，但是对一些体量小的门店来说不一定是好事。
精典汽车的“合伙人制度”和门店没有法律和财务的直接关系，只有品牌授权的关系，以赋能为主导，而非管控。精典汽车与合伙人之间是利益互补的关系，精典不会动他们原有的奶酪，而是提供新的蛋糕，大家一起做大一起分成。
精典汽车早期，集团在“住”的板块支持力度较大。集团作为房地产开发商，品牌认可度比较高，买了置信的房，对置信旗下的汽车服务也比较认可，这样为早期的精典汽车培养了一批客户。集团也有自己的物业服务，未来如果能够和物业达成合作，那么用户体验肯定还会提升。现在车主需要开车出小区1-2公里才能找到精典的门店，将来也许就可以不用出门，在小区内享受服务。
精典汽车的门店集中在成都2.5环以内，集中度比较高，在市区可以做到一家店到相邻一家店物理直线千米左右，最大的集客渠道就是来自门店对周边社区辐射的自然客流；其次是精典汽车的APP，目前装机量达到60万，活跃用户达到20万左右（一年内使用APP预约、结算服务达到2次即可算活跃用户）。整个成都的核心区也就200多万的乘用车，精典汽车的APP渗透率已经达到10%，所以在成都地区不需要特别依赖广告投放等形式集客。
我觉得客户在进店之后的体验，和同行都差不多，可能就是更干净、专业、规范一些。真正的不同体验是精典汽车的密集布局，给车主带来更真实的便捷性，这是不一样的体验。我觉得好的体验应该是首先解决便利性问题，其次是服务、价格，最后是提供的产品配件是否令人放心。门店的密集分布，也会让客户对品牌的信任度更高。比如一些高客单价的服务，密度高的门店就会有天然的信任优势。
后市场的服务都需要落地，好的体验最终都需要靠人来完成。我们认为人才批量复制并不断供给的问题就是最难的问题。支撑精典汽车十几年发展的核心竞争力就是我们解决了人的问题。
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